3. Рутинное решение Когда товар покупается слишком часто, необходимость долгих раздумий отсутствует. Определяющей является привычка, основанная на успешном опыте использования товара. Клиент будет приобретать данный продукт, пока он будет находиться на прежнем уровне

Так много стали говорить об интуиции, что возникает ощущение «тренда». И не только говорить. Проводят целые семинары и тренинги, чтобы бизнесмен, с помощью интуиции смог наконец-то принимать гениальные решения, которые приведут его к миллионным заработкам.

Не могу обойти вниманием эту тенденцию. Только, уж простите, любители дзена в бизнесе, буду «с другой стороны».

Как на самом деле работает сознание человека

Все, о чем буду здесь рассказывать, это не домыслы благодушных фанатов путешествий в астрале, а результаты скучных научных исследований. Впрочем, скучных-то скучных, но с шокирующими выводами. Поэтому, чуть потерпим наукообразность, чтобы насладиться результатом.

Итак, работа сознания человека похожа на принцип действия компьютера. Имеется А) жесткий диск – долговременная память, Б) микросхемы DRAM – оперативная память, В) процессор – сознание осуществляющее обработку/анализ данных.

Долговременная память человека может хранить большое (науке пока не известен предел) количество информации. Объем зависит от регулярной тренировки памяти. Попросту – если человек постоянно, не менее получаса ежедневно, учит, запоминая (обязательное условие), какие-то блоки информации (иностранные языки, стихи, цитаты и т.п.), то долговременная память постепенно увеличивает свою эффективность. Это выражается, в первую очередь, в увеличении скорости отдачи данных из долговременной памяти в оперативную, по волевым запросам сознания .

Оперативная память человека может удерживать 7±2 смысловых объекта. От 5 до 9. Зависит от тех же занятий, что и для долговременной памяти. Для простоты будем применять среднюю цифру 7. Смысловые объекты могут быть разнородными, то есть состоять из вводных, справочных блоков и мероприятий. Отличительная особенность объектов, находящихся в оперативной памяти – они находятся в предельной доступности для создания. Луч сознания может с огромной скоростью переключаться между объектами, находящимися в оперативной памяти, анализируя, а затем синтезируя РЕШЕНИЕ.

Вот небольшое видео из моего видеокурса « », иллюстрирующее процесс работы оперативной памяти:

О работе сознания известно , что оно действует ТОЛЬКО по принципам логики. Разница лишь в степени реактивности, то есть осознанно ли принимает человек решение или действует по автоматическим программам-шаблонам заложенных социумом (обществом) в подсознании. Пример неосознанного реагирования – покупка или принятие иного финансового решения на основании давления авторитета собеседника (состоящего из «веса» его узнаваемости, должности, звания, одежды, профессии, атрибутики) без учета прочих аспектов его предложения-побуждения к действию.

Вернусь на шаг назад и замечу, что имеется еще одно неприятное, но объективное свойство сознания. Человек неосознанно стремится принять решение даже не на основании 7 смысловых объектов, а свести все трем (!). Хотя, как мы уже знаем, может вполне оперировать семью объектами.

А теперь еще более плохая новость. Человек неосознанно стремится принять решение на основании тех объектов, которые

А) легкие во временных затратах для осмысления,

Б) просто нравятся ему по тем или иным причинам.

Пример : для принятия решения о проведении участия предприятия в зарубежной выставке нужно учесть факторы: А) складские запасы, Б) состояние отношений с поставщиками, В) маркетинговую составляющую рынка, Г) текущее финансовое состояние, Д) общие тренды спроса и продаж, Е) прогноз финансовых потоков на срок минимум 6 месяцев до и 6 месяцев после выставки. Для примера факторов достаточно. Так вот, если харизматичному (есть такой вид, о нем подробнее дальше) предпринимателю не нравится заниматься финансовым анализом, то он «интуитивно» и неосознанно просто исключит эту составляющую из анализа.

Итак, запомним : Так называемые «интуитивные» решения, это решения, принятые на основании неосознанного следования логике правил заложенных социумом в подсознание. То есть, на самом деле в интуиции нет никакой мистики.

Но может быть действовать согласно интуиции выгодно хотя бы статистически?

Нет. Мне попадались разные исследования на эту тему. Максимальный результат – около (с точностью до процента не помню) 50%. Это максимальный (!) результат. Кто хочет на такой статистике принять решение об инвестициях значительной доли своих активов? Думаю, дураков нет. То есть, конечно есть, но у них уже нет активов.

Причина появления современных методов планирования

Нужно давать себе отчет, что прогресс влечет за собой постоянное увеличение объектов, необходимых для принятия решения. Еще в XIX веке купцу для принятия решения нужно было учитывать примерно в 100 раз меньше факторов, чем современному бизнесмену. Основная причина в том, что тогда скорость изменений рынка была примерно в 100 раз ниже. Сейчас для принятия решения, чаще всего необходимо учитывать больше 7 смысловых объектов, то есть факторов. Замечу, не просто ОСОЗНАВАТЬ, что они ЕСТЬ, а именно УЧИТЫВАТЬ, то есть вовлекать в анализ на 100%.

Отсюда у нас появляется «озарение» – так вот откуда, для чего и зачем появились научно разработанные системы многофакторного анализа рисков, программные проектные системы типа MS Project и тому подобные, коим несть числа! Вот чему обучают людей годы на различных курсах MBA. Вот почему корпорации платят специалистам по стратегии ОТ 20 000 евро в месяц и считают, что это небольшая плата за хоть какое-то предвидение будущего.

Но на самом деле это, конечно, все ерунда. Не нужно тратить уйму времени, сил и средств для обучения скучным вещам и дисциплинам. Достаточно пройти 2-3 семинара у гуру «интуитивного» планирования и ты — миллионер. Только… грустная правда в том, что ты в таком случае будешь миллионер в смысле — один из миллионов нищих. Синдром Буратино работает безотказно: «Покуда есть на свете дураки…»... Рифма не подбирается, ну и обойдемся без нее – вобщем: «Покуда есть на свете дураки, гуру от «интуитивного принятия решений» будут в шоколаде».

О харизматичных руководителях

Теперь, уважаемый читатель, для Вас пришло самое время «срезать» меня парой-тройкой примеров из жизни успешных харизматичных руководителей, которые принимают решения за один миг. Безо всякого анализа. И ведь что ни решение, то — гениальное.

Друзья, я живу уже пятый десяток лет и на такие примеры у меня есть другие примеры. Я писал , например, как один из таких харизматов сейчас смиренно готовит свое предприятие к банкротству и очень даже мечтает избежать уголовного преследования.

И, да, расставим акценты… Не нужно еще путать харизматов с псевдохаризматами. Такой псевдохаризматичности порой очень даже способствует неограниченный административный ресурс. Я знаю несколько примеров вполне заурядных бизнесменов, даже безо всякого образования, которые вдруг, иногда случайно, иногда по родственным связям получили административный ресурс. Женился на дочери мэра, например. И эти слабенькие предприниматели ВДРУГ стали гениальными бизнесменами. Что ни решение, то на миллион, что ни действие, то «неожиданная» удача. Никакого сопротивления вокруг! Все получается! Класс! Все только и бегают вокруг, мечтая дать ему денег.

Итак, кто же такие настоящие харизматичные руководители? Это люди, достигшие высот в бизнесе без женитьбы на дочери мэра. Поднялись в основном на торговле. Соображают хорошо, смекалка на высоте. Экстраверты. Такой ерундой как стратегическое планирование не занимаются, о планировании проектов и слышать не хотят. Их от этого вообще воротит. Очень неплохого о себе мнения. Консультантов терпят только до тех пор, пока те поют дифирамбы их уму и сообразительности. За этим, собственно, и приглашают. Точнее, милостиво разрешают побыть рядом и поучиться у них жизни. Да-да, вы правильно поняли – чтобы консультант поучился.)))

Как правило –это мужчины. Возраст – 35-55 лет. Очень волевые. Часто физически сильные. И, да, насчет выпить тоже могучие. Бутылкой водки только разогреваются. Но не алкоголики, ни в коем случае. Решения принимают мгновенно. Чаще правильно. Потом реже правильно. Потом еще реже правильно. В конце концов — разрушительно неправильно и «лавочка закрывается».

Почему? В чем причина?

История их обычно такая – в мутноватой воде перестройки (90е годы) создавались шальные состояния. Мало у кого было понимание общей картины процесса. Тогда такие пробивные сильные личности, производя впечатление своей харизмой, получали доступ к кредитам и на волне тотального дефицита за короткие сроки продавали за дорого все, что покупали задешево. Купить задешево можно было много чего. Во-первых, разваливались могучие предприятия, лежали горы металлолома, станки, оборудование, полуфабрикаты, готовая продукция. Все это перепродавалось или тут же, в России, или экспортировалось за очень хорошие деньги зарубеж. Во-вторых, из-за того же зарубежа в Россию ввозилось всякое некачественное барахло и продукты питания, которые там не успели выбросить. Это все вмиг распродавалось тут, так как потребители еще не поняли что к чему и все импортное представлялось чудом из чудес. Вот в те времена у этих бизнесменов и сформировались автоматизмы. Определенные действия приносили определенные результаты. Эти шаблоны запечатлелись в сознании и их применение давало неизменно положительный эффект.

НО… времена меняются. Изменился рынок, политическая обстановка, техника обеспечения бизнеса, законодательство. Изменились потребители, их менталитет, искушенность. Резко возросла конкуренция. Почти исчез криминальный элемент в бизнес-отношениях. Но осознания этих изменений у них в полной мере не произошло. Ведь думать эти харизматичные руководители не очень любят. Под «думать» я подразумеваю не партию в преферанс, а серьезный глубокий анализ бизнес-ситуации. Харизматы продолжают автоматически применять древние шаблоны к новым ситуациям. Естественно шаблоны работают все хуже и, наконец, перестают срабатывать вообще. Бизнес разваливается. Заметил, что довольно часто не просто разваливается, но еще с уголовным делом в виде «бонуса».

Итак, мы выяснили, что харизматичные руководители отнюдь не являются яркими и, самое главное, позитивными представителями «метода» интуитивного принятия решений.

Выводы:

1. Кошельки гуру-проповедников интуитивного принятия решений пополняются за счет людей страдающих подострой и острой формой синдрома Буратино. У этих несчастных еще уцелело после МММ немножко денег и они целенаправленно ищут им лучшее применение, чем на обучение регулярному менеджменту, то есть обучению управлению в самом широком смысле этого слова.
2. Результат интуитивного принятия решений в ближайшей перспективе подчиняется принципу казино. Сначала (не всегда) небольшой выигрыш для затравки, потом — карманы навыверт, зубы на полку и… в дальнейшие поиски других гуру, но также специализирующихся на Буратинах.
3. Нет альтернативы трезвому прагматичному сознанию.
4. Овладение навыками аналитического мышления невозможно без устранения хаоса вокруг. Начните с GTD Дэвида Аллена. Это не панацея, но обязательная первая ступенька.
5. В срочных ситуациях вам может не хватить времени на овладение навыками по ее решению. В таком случае обращайтесь к специалистам именно по этой проблеме. Я гарантированно, недорого и, что самое важное, безопасно для клиента помогаю в случаях проблем с организацией бизнеса, запуском производства, низкой конверсии сайта и неэффективной рекламы. Берусь не за все ситуации.
6. Будьте реалистами до мозга костей. Это единственно верная стратегия. Помните, что ни один «мастер интуиции», «провидец» не создал ни одного бизнеса, если не считать за бизнес секту.

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях;

рациональные решения.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции.

Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;

как улучшить продукцию;

как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

• степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов (табл. 1).

Таблица 1

Классификация решений, принимаемых в организации

Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания, высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей. К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее внешней среды.

Интуитивные решения-это выбор, сделанный только на основе ощущения его правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем, требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.

Кризисные и обычные-это явные проблемы, которые должны рассматриваться менеджерами.

Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их обнаруживать.

Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы – определение причин возникновения проблем.

Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация-затрат, потерь от брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования, складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего им присваиваются указанные в таблице веса.

Таблица 2

Взвешивание критериев

Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3); максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.

Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.

Таблица 3

Взвешивание вариантов по критериям выбора

Таблица 4

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор альтернатив становится сложным творческим процессом.

Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма» и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой атмосферы могут быть:

1) мотивация в поиске;

2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы, исключение критики предложений;

4) выделение времени для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждой альтернативы.

Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании наименьшего объема ресурсов.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно оценены, то принять решение сравнительно просто.

Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни один выбор не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В, использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических результатов с запланированными.

Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений.

Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта. Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый цикл принятия решений.

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах. Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко принимается на регулярной основе.

Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев. Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов. Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений. Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса. Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий: прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя – видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой, неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях, благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи. Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

Решение – это выбор действий, которые необходимо совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.

Существует два основных подхода к принятию решений: интуитивный и рациональный.

Интуитивный подход

Интуиция – чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логического основания, основанное на предшествующем опыте (Холодная, «Психология интеллекта»)

Интуиция – способность приходить к интеллектуальному результату бессознательно на основе появления субъективного чувства безусловной правильности решения.

Для интуиции характерна:

• быстрота (иногда моментальность) формулирования гипотез и принятия решения;
• недостаточная осознанность его логических оснований.

Интуиция проявляется в условиях субъективно и/или объективно неполной информации и органически входит в присущую мышлению человека способность экстраполяции (пополнения имеющейся и предвосхищения еще неизвестной информации).

Механизмы интуиции состоят в симультанном объединении нескольких информативных признаков разных модальностей в комплексные ориентиры, направляющие поиск решения. (Мещеряков, Зинченко )

Особенности информационного этапа при принятии интуитивного решения:

• Часто используется при решении относительно несложных проблем;
• Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой;
• На качество интуитивных решений может оказать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации

Характерные черты:

1. Субъект решения держит всю проблему в голове;

2. По мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

3. Возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

4. Может не соблюдаться последовательность этапов;

5. Качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Рациональный подход

Заключается в структуризации процесса принятия решения.

Особенности информационного этапа:

• Применяется, если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно;
• Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение;
• Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса, но каждый раз она имеет свои особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы менеджера;
• Представленная ниже схема процесса принятия решений отражает логику управленческой деятельности. На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решения.

Этапы процесса принятия решения , каждому из которых соответствуют определенные процедуры:

1. Постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

2. Разработка вариантов решений; формулирование требований-ограничений; сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

3. Выбор решения: определение критериев выбора, отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий, выбор предпочтительного решения;

4. Организация выполнения решения и его оценка: план реализации выбранного решения, контроль за ходом реализации решения, оценка проблемы и возникновение новой ситуации.

Т. о., рациональное решение обосновывается аналитически.

8.Особенности уравновешенных, импульсив­ных, инертных, рисковых, осторожных решений.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество уп­равленческого решения, являются: применение к системе менедж­мента научных подходов и принципов, методов моделирования, ав­томатизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность. По­знакомимся с каждым из них в отдельности /9/.

При принятиичисто интуитивного решения люди основывают­ся на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует "шестое чувство", своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения,основанные на суждении, во многом сходны с интуи­тивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия реше­ний тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, кото­рые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хоро­ший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравно­вешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипо­тезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют са­мые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поис­ка. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобла­дают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в про­цессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаютсярациональные решения, основанные на методах эко­номического анализа, обоснования и оптимизации. Эти вопросы бу­дут рассмотрены ниже.